1992年，任正非站在一个纸箱子下，冲着底下六七十位员工狂喊：华为要超四通。当时员工第一个反应，老板脑袋进水了！华为那时候还不到一个亿，四通20个亿。

梦实现了，结果任正非又造了个梦，一个比一个大。他提出：未来通信制造业三分天下，必有华为一席。

华为从1988年到1997年一直是很烂的公司。

我在1995年进入华为，那个时候华为的创始人任正非，就像一个土匪头带着一帮穷人抢粮食，先在村里抢，抢一笔算一笔。抢着抢着，村里庄园抢完了。

任正非带着这帮人进城，一进城吓个半死，因为城里的市场都被跨国公司切割了。老任这时候发现他带的这帮土八路要和正规军打，不可能取得战略上的胜利。

所以，他提出一个口号：脱下草鞋换皮鞋，把这帮土八路改成正规军。而这也是一个艰难的过程。

在我们的书里有一个小段子：

华为没钱，任正非也没钱，随着在村里抢庄稼有了点钱，任正非开始换车了。

他一开始开的是二手标致，拉着我没事兜风。

后来换了一部漂亮的宝马，有一天，在深圳大街上，他把天窗打开，音响开得特大。结果超了前面郭士纳的一辆车，他问郭士纳，开过宝马吗？郭士纳不理他，老任又问，郭士纳还不理他，第三次问，郭士纳说你要表达什么？

老任说，宝马的刹车在哪里？

这就是当年的华为。

只学会了高速成长，没有学会对成长的管理。学会了踩油门，但没有学会踩刹车。

任正非说他什么都不懂，我相信不是这样的，他懂的是一种整合能力，把每一个人、每一个部门的所长整合起来，形成华为的核心竞争力。

什么是核心竞争力？核心竞争力是区别于别人的整合资源的能力。

有一个著名公司，年底开大会，有千人参加，我一进会场就看到大标语，上面写着打造XX的核心竞争力，我问坐在第一排的大佬们公司的核心竞争力是什么？

结果8个人有8种答案，有的说是技术、有的说是成本、有的说是质量、有的说是终端、有的说是人才。我印象最深的一个老总说公司的核心竞争力是我们老板。

企业真是个江湖，当着一千多人的面拍老板的马屁。确实企业可以一无所有，但是你总要有区别于别人的东西，人如此，企业也如此。

当年任正非说，华为要玩命长，必须要长大。为什么长大？出于他内心的一种基本动机，长大了不受欺负。

市场就是个丛林，我们每个企业都在这个丛林中生活，在丛林中一颗种子落了地，拼命的扎根，吸取大地的营养和水分，一旦吸取了营养和水分，就拼命地往上冒。

因为你不扎根、你不长大，在这个大森林里，你就接受不了阳光和水分，你就出局。所以，做大是硬道理。

有些老板跟我诉苦，说企业很乱。我经常劝他们，你看到了问题，但是你还不高兴，可至少你还活着。

中国民营企业的平均寿命据说是2.5岁，还有人说2.3岁。一个大企业能活40年，中国历史上活过200年的朝代却只有4个。所以，基业常青、百年老店有时候是一种愿望。

秦王朝是多么伟大的一个王朝，兼并六国，天下无敌，最后活了多少年？有人说20多年、有人说30多年。秦王朝有强大的敌人吗？没有，其实就两个农民工就把这个朝代整死了。

活下去是硬道理，发展也是硬道理，在这过程中企业会经历什么？

第一， 激烈竞争。竞争就是淘汰机制，市场经济的伟大、公平就在于把好的留下，不好的淘汰掉，所以你能顺应竞争。

第二， 机制的退化。什么叫机制的退化？举个例子，有个公司做得很大，是个民营企业，有保险、房地产、典当行、制药等等，是个大集团。但是老板因车祸而瘫痪，40多岁，整天坐在轮椅上，很难看。他身边有两个男员工把他夹起来，在地上拖一圈然后再放回轮椅上。

我看到他后立马得出一条结论：身体好才是真正的好。

接下来他说了一句很苍凉的话：我已经是一个废人了，但是我还在拉车，每个礼拜都出差，搞业务。然后他指指身后的高管，说他们全坐在车上，让我一个废人拉着他们走，每个人都觉得自己官小、每个人都觉得自己工资低，奖金少、股份少。

这是什么现象，这就叫机制的退化。

我反问他一句话：当年创业的时候，也是这样吗？老板说当年创业时，我们一无所有，几乎没奖金，都跟疯子一样玩命干，做着做着企业做大了，大家都觉得公司欠自己。

我曾经写过“四化”，是这样描述的：第一个化是民企国企化，第二个化是新国企老国企化，第三个化是外企民企化，第四个化是小企业大企业化。企业还不大的时候，大企业的毛病就开始出现了，这就是机制退化。

我今天说这些话的意思就是和人性的那些负能量做斗争，保持华为机制的不退化，保持了当年那股激情、那股冲动，是最重要的。

激发人的正能量，抑制人的负能量，这就叫机制。一旦机制退化，就要命了。

第三， 内部矛盾。过去企业没钱，所以大家的眼睛都盯着客户、盯着市场，当企业做大了，企业有钱了，大家都齐刷刷盯着内部了。矛盾激发，腐败现象蔓延，好端端的企业就会走不下去了。

1997年以后，任正非想改造华为，把华为这帮土八路改造成正规军。

他引进了什么呢？

据不完全统计，在职业与薪酬体系、任职资格管理体系、集成的产品开发管理等等方面，华为支付给IBM的咨询费用是5亿人民币，花5个亿买管理，足以证明华为对管理的重视。

财务是毕马威的，客户管理是埃森哲的，述职制度是微软的，精密生产是丰田的。

所以，我们看华为的国际化没出问题，为什么没出问题？因为华为的管理是与国际接轨的，这些东西本来就是别人的，华为再拿着这些东西管别人，不会出问题。

管理体系说白了，就是向一流的管理要效益，通过构建这个管理体系，增强公司的核心竞争力。

总结华为的经验，华为有两部分高投入：一个是投资于人、一个是投资研发。

任总说的挺实在的，都是过苦日子出身，老板其实在很多地方都不敢花钱。所以我们能省则省，这是可以理解的。

但是，华为从建立之初，就坚持这两个高投入不动摇，因为他没有把这两个看成是花钱的事。他把它们看成是一种投资，由投入变成投资，投资是有回报的。

关于人，我在华为这么多年最大的感觉是华为这帮人的成长。

当初我们进华为的时候，连话都说不好，还带着家乡口音，一说话就脸红。但现在我们做培训的时候特别有自信，最主要的原因是人的能力长大了，可以做事了。

过去是一些连排长，现在则变成了将军，能够带着一帮人去征战。

关于研发。华为从2012年起研发费用投入就不少于300亿，而且只许花完，不许花不完。他坚持十几年，将销售收入的10%用做研发。华为也不是钱多得要命，即使钱再紧张也不

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